餐饮四家店的坎儿怎么迈？
很多老板在攻克了产品配送的技术难关、打造了一个盈利模式后，信心大增，大踏步进入了连锁经营的王国，然而，刚步入*一个台阶，就停滞不前。
众所周知的是，连锁企业要解决单店复制问题是其做强做大路上的*一个坎儿。在刚开分店时发现并不复杂，诸如统一的选址、门头、装修、客区布局、装饰、营销活动、菜品口味、乃至员工服饰等店铺形象复制并不难解决，然而开到四、五家时发现，很难的是店铺营运复制，这在咨询客户中，并不鲜见。
案例：
卫老板是在五年前无意间进入餐饮行业的，由于没有什么技术优势，选择了一个操作简单的产品：砂锅米线。衍生出的其他产品品种也是砂锅馄饨、砂锅面、砂锅乱炖等等，大有砂锅煮一切的气势。倒也简单，两台六眼灶、70平米的使用面积、四十几个客位，不到10个员工，就卖出了一万多每天的营业额。
*一家店的成功经营，给了初涉餐饮业的卫老板极大的信心，于是再开分店，开放加盟，如今他的企业有五家直营店、二十六家加盟店， 眼看势头良好，且要加盟的电话络绎不绝，他却及时叫停了。
为什么呢?
用卫老板的话来说，就是：忙、乱、累、茫;
忙体现的就是电话多，几个店的各种问题，开业了加盟商和要加盟的电话，几乎都是求助的，请示的。由此带来乱、累，很是头大，索性大撒手不管，出去一段时间回来还是老样子，对于未来怎么发展，觉得茫然。
分析：
以上现象，相信很多餐饮人都经历过，或者正在经历。总结起来，造成以上局面的，主要还是老板的思想没有变，企业大了，管理模式跟不上经营，更别提服务于经营，支持运营了。
大多数餐饮企业都是从小慢慢发展到大，企业管理还停留在人治、个人经验为主的家长式管理，餐厅的人、财、物、事管理十分粗放，完全呈现个体户的管理方式，与可复制的现代化管理相去甚远，仅有的管理人员实际上没有履行管理职责，管理工作无流程可依、无标准可循、无工具可用;因此，导致无管理团队;从而，也难以实现店铺自主运营、轻松管理，凡事须亲力亲为，难有精力再开分店，即便开了分店，也是靠一己之力，心力交瘁。
如上图所示，众所周知，餐饮行业的手工作业特性导致其结果难以控制，要在营业时期呈现给顾客持续、稳定、良好的产品、服务、环境 ，一家店可以靠人盯人去管理，多家店就会分身乏术了，怎么办?招聘管理人员，管理人员对营业呈现的评估与老板不一样怎么办，该听谁的?谁都不能听，必须听一套统一的标准，产品如何操作，人员如何培训，活动如何策划，事无巨细，都有纲领，依此执行、沟通、检查、培训、改进，才可能出现统一的结果。
解决：
任何一个餐饮品牌，想发展壮大，建立标准体系，是要迈的*一个台阶。没有标准体系、或标准体系不完善、没有有力的政策保障标准体系的实施，将造成企业发展起来后，后期管理成本巨大，不得不使用大量人力、物力、财务来应付产品、服务、环境与预期不符的问题。对于直营店连锁企业来说，将不得不增加职能部门人员数量，对于加盟店招商企业来说，加盟商后期会因为操作不一致带来的产品品质问题要求服务等无效问题。因此，连锁企业要发展，首当其冲的是需要一套完整的标准体系，这些标准体系中，很重要的便是指导店铺员工如何完成各项工作的作业流程与标准。
标准化建设的过程中，生产布局、设施设备、操作工具、物流供应都不是难题，难的是这些工作均需要人来完成，想要让后方设计在每一家店铺都呈现出相同的出品、服务、环境，并不是容易的事情。需要两支队伍来完成，一支是员工队伍、一支是管理者队伍。员工队伍要训练有素、管理者队伍要管理有方，很终才能把标准化的产品、服务、环境在店铺呈现出来，提供给消费者恒定的产品及服务，树立品牌形象，使其源源不断的光顾并自动自发的替我们宣传品牌的美誉度。
餐饮企业本身就集设计、生产、销售、服务为一体，其提供的产品及服务有着小订单生产、产品及服务不确订性、手工作业程度高、劳动力密集等特点，产品及服务的提供者的专业化训练显的尤其重要。只有产品及服务的提供者专业化程度高，才能提供给消费者物有所值的产品与服务。
因为以上特点，导致餐饮企业存在一两家店好做、三四家店也还行、店铺上了五六家就存着着各种各样的管理难题，也是餐饮企业难以基业长青、做强做大的原因。然而，市场上优秀的连锁企业，是怎么管理全国乃至全球的直营店铺呢?成功的企业遵循的规律都是一样的，在这些企业，其店铺成功运营，有赖于一套完整、系统、适合本企业的店铺运营体系，虽然各有特点，却大致相同。
这些店铺营运体系，无论具体的细节有着多大的差异，但其很终对于店铺经营好坏的成果界定、餐饮企业是否可持续发展的标准只有三条：
一、经营结果的现场呈现
指一家餐厅在营业时，产品、服务、环境应有的表现，如产品是否在规定的时间内提供并符合标准，员工是否按既定的程序进行服务从而确保整个用餐过程顾客的满意度;这需要员工按照一定的流程与标准，经过充分的培训后实现统一作业。
这需要建立统一的作业标准体系，也是餐厅培训、制作、检查统一的标准，通过一系列手段使其写进员工心里、体现在员工的每一件工作中，令营业期间的产品、服务、环境持续良好、稳定，品质始终如一;
二、 高效员工队伍打造
无论何种工作，都需要通过人来完成，只有与企业相同价值观的员工，希望在企业有更高发展的员工，才能自动自发的提供很优质的服务，也只有充分考虑到了员工需求在企业内的实现的企业，才能保证员工队伍的稳定，从而实现操作技能稳定、管理技能稳定，企业才能长足发展。这需要制订一套富有竞争力的薪资体系，充分为员工在企业内的发展提供空间，令员工发自内心的高效自主、按标准工作，从而确保经营结果的呈现;
三、可控利润的管理方式
所谓可控利润指的是除不可控如房租成本等之外，店铺负责从通过良好的内部管控可以节省的成本或费用;如时段备货，因需排班，都属于可控利润的管理方式。这要管理人员明确餐厅管理目标，其包括了营业额指标，可控利润指标，餐厅现场呈现指标，通过科学规范的管理工具的熟练应用，在不增加或少增加投入的情况下，利用店铺负责人的权限与资源，达到单店可控利润很大化。这需要建设一套店铺管控体系，小至环境管理、大至营销管理，也是培养管理梯队的重要资料。
这套体系在教会店长如何科学工作同时，也能有效的提升店铺产量、质量、成本管控能力，从而很大限度的提升单店净利润。(完)
