【后厨管理】解决员工面临的实际问题

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员工医疗基金

要让员工居有其所，更要让员工没有后顾之忧。随着企业的发展，酒店的高层逐渐地认识到，以股东满意度为核心经营理念已经不适合企业的发展。只有转变为以员工满意度为核心的经营理念才能实现企业的可持续发展。

首 先从员工的住宿条件开始改变，所有员工的住宿都必须是标准的单元房。以两室一厅为例，每个房间很多住6人，房间配备空调、电视、上网接口，宿舍卫生有专人 负责打扫。特别是有的男孩子贪玩，喜欢熬夜上网，为了既能满足他们网瘾，同时又能在第二天保持精力投入工作，特地设置了能容纳6个人左右的网吧，并统 一管理上网的时间。

餐 饮企业基础员工流动性大是普遍的问题，有的是主观原因，有的是客观原因。酒店给所有员工都投了意外和人身保险，但很多员工因在老家参加了农村大病医疗保险 或其他原因不愿意让企业上医疗保险，那么这些员工生病了该怎么办？这种情况几乎是每个餐饮企业都会遇到的问题。成立了自己的工会，工会会每月申报没有在当 地上医疗保险的员工人数，企业总部会根据人数来下拨各个分店的员工医疗基金。如果员工生病，企业可以凭着收据为员工报销60%的医药费。如果当月员工医疗 基金还有结余，那么就自动累加到下一个月。这种制度几乎让每一个没有在当地参加医疗保险的员工受益，解决了这些员工的后顾之忧。需要特别解释的是，员工医 疗基金的拨款数额只和未在当地投保医疗保险的员工人数有关，和该店的营业额、效益无关。

员工的晋升通道

要有员工的满意度，首要前提是先留住员工。员工流失率控制在每年15%以内，这是一个不错的数据。

以服务员为例。从新员工入职*一天开始，就有一个老员工（也就是师傅）带着新员工，这个师傅要负责新员工的食宿，需要安排在同一宿舍，需要为徒弟打饭，并让他知道企业的规章制度和工作内容。师傅就如同一个保姆一样来照顾新员工。

因为我们都知道新员工入职的头三天是很不稳定的，他总是拿原来企业优点来比较现在企业不足，而现实情况却是：原来企业那么好又为什么离开呢？

在 新员工对企业有了一个月的熟悉和了解之后，就可以进入服务员的星级考核，通过笔试和面试达到合格之后即可以评为一星级服务员，与此同时涨200元薪金。达 到一星级服务员半年后，可参加二星级服务员考试，合格后评为二星级服务员，并涨200元薪金。二星级服务员满半年后即可参加三星级服务员晋级考核。具备三 星级的服务员就有竞选领班的资格。

一 般情况下是需要两年以上的三星级员工。但这不意味着论资排辈，考量的维度依然是以能力为准。当然公平公正是前提。为了公平二字，总部每月都会由总部下发对 各店经理和厨师长的满意度调查的不记名问卷，主要对包括店经理（或厨师长）的工作计划性、公平、对员工的关心度、对员工的激励等项目进行考核，另外同时在 满意度问卷的反面空白处提出希望经理改进的地方。总公司获得满意度问卷数据后，定期召开周例会研究各个分店的经理或厨师长哪些做的不足，和做的好的地方， 以达到互通有无取长补短的作用。当分店店总参加完总部组织的周例会后，就要回到分店对员工提出的不满意的情况进行改进。员工提出的合理要求就要做出改进， 不合理的要求做出解释，很终的目的是要解开员工的心结。这在一定程度上保证了上级领导做事的公平和公正，也保证了领班选拔的公平公正。

对 领班的考核主要是考核业务能力、群众基础和业绩等指标，其中业绩是决定领班候选提名的重要前提。各店的月营业目标确立之后，店长会将其分解到每个服务员身 上，那么根据各个楼层和各个区域每月业务达成率的高低来确定候选人，而不是根据各区域的营业额。正常的话，会选出业务达成率排在前三名的服务员作为候选 人。在确立了领班候选人之后，那么就进入群众基础考量的程序。考量的方式并不复杂，通过投票的方式看谁的票数多，谁票数多谁就获得了初步的胜利。当然，这 还没有结束，酒店成有个八部委，分别是保安部、迎宾部、收银部、保洁部、传菜部、服务部、销售管理部和管家部，这种设置几乎是每个分店都有的部门。很 后一步是进入以店长领导核心的八个部委讨论。因为，作为服务领班需要和各个部门有着良好的沟通，如果得到了大部分部委的认同，新领班就可以上岗了。

需要特别说明的是，领班以上的领导岗位基本上都是内部培养和提拔。在长远看来，提高员工满意度并不难：首先要解决了员工的后顾之忧，再给员工一个公平发展机会和晋升通道。